Dans un contexte de transformation organisationnelle, notre client, leader de la mobilité future, faisait face à une situation paradoxale : des équipes expertes mais une performance collective freinée par des tensions relationnelles, une fatigue psychologique croissante et une perte progressive de sens.
Les signaux observés (désengagement latent, comportements défensifs, conflits, surcharge mentale) relevaient d’un désalignement systémique entre le changement stratégique de culture nécessaire, les besoins et les modes de coopération.

La direction souhaitait aller au-delà d’un diagnostic classique pour comprendre le fonctionnement réel du collectif, identifier les leviers prioritaires et recréer les conditions d’un changement profond : passe d'une culture d'entreprise classique industrielle à une culture start-up.

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​Approche

Nous avons conçu et déployé un dispositif TeamUp articulé autour de deux principes clés :

• La performance durable repose sur la sécurité psychologique, condition indispensable à l’apprentissage collectif, à la coopération et à l’innovation.

• Les comportements observés sont des réponses adaptatives à des besoins non nourris.

Le dispositif s’est appuyé sur :

• des entretiens individuels en amont

• des ateliers collectifs

• des outils visuels et expérientiels (cartes des besoins, fresque du collectif)

• une étude explicite des mécanismes humains à l’œuvre (ego défensif, désengagement, passif-agressif, surcharge mentale)

L’objectif était de rendre visibles les tensions réelles, leurs causes systémiques, leurs effets sur le collectif et se mettre en action pour les faire disparaître.

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Diagnostic

L’analyse a mis en évidence trois constats :

1. Une ambiguïté organisationnelle persistante : la coexistence de cultures différentes (industrielle, agile, start-up) sans règles explicites partagées générait des attentes contradictoires, un flou sur les rôles et une fragilisation de la légitimité managériale.

2. Des besoins psychologiques collectifs insuffisamment nourris : les besoins de sécurité, de reconnaissance, de clarté et d’autonomie n’étaient pas suffisamment régulés, entraînant des comportements de protection : retrait, ironie, rigidité, opposition ou surcompensation.

3. Un risque de désengagement silencieux : ans intervention, les équipes risquaient de basculer progressivement vers un désengagement organisationnel : présence maintenue, mais énergie, initiative et implication émotionnelle en baisse.

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Leviers activés

Le programme TeamUp a permis de déplacer le regard des collaborateurs vers le système, des comportements vers les besoins, des tensions vers des leviers d’action concrets.

Les principaux leviers travaillés ont été :

• Clarifier les règles du jeu collectif : qui décide? Sur quoi? Avec quelle responsabilité?

• Réinstaller un cadre relationnel sécurisant : nommer les comportements à risque, poser des règles explicites, redonner au management un rôle de régulation.

• Transformer les tensions en matière de travail collectif : les ateliers ont permis de relier causes et effets, de sortir des lectures individuelles et de construire des actions réalistes, portées par les équipes.

• Relancer l’engagement par l’action concrète : chaque groupe a formalisé des engagements à court terme (actions et rituels), favorisant des premières victoires rapides et visibles.

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Résultats observés

À l’issue du dispositif, plusieurs évolutions ont été observées :

• Une meilleure compréhension partagée des mécanismes humains à l’œuvre dans l’équipe.

• Une diminution des tensions implicites, remplacées par des échanges plus explicites et constructifs.

• Un regain de sentiment d’appartenance et de responsabilité collective.

• Une capacité renforcée à nommer les besoins, réguler les désaccords et ajuster les pratiques sans personnalisation excessive des problèmes.

Au-delà du team building, le dispositif a posé les bases d’un changement durable des comportements, condition indispensable au changement de culture.